Doorontwikkeling organisatie “KWIEK”
We willen als organisatie mee kunnen bewegen met de voortdurend veranderende samenleving. We hebben al stapjes gezet maar de vraag is hoe gaan we de verbinding met de samenleving verder vormgeven. Welke (maatschappelijke) effecten willen we bereiken en welke effecten ervaren de burgers? Wat betekent dit voor de medewerker, voor de inzet van zijn kwaliteiten en vaardigheden en eventuele scholing daarvan, de organisatiecultuur en de rolverdeling tussen bestuur, leidinggevenden en medewerker en de inrichting van de organisatie uitgaande van “span of support” (coaching) in plaats van span of control en welke schaal hoort daarbij? Tegelijkertijd moet er ook aandacht zijn voor de basistaken. De basis moet op orde zijn en blijven. Het is een avontuurlijke tocht waarbij de organisatie wordt gezien als resultaat van kennis, inzicht en ervaring waarvan tijdens het veranderingsproces gebruik kan worden gemaakt. Het veranderen begint met het vormen van een eindbeeld waar we naar toe willen, welke stappen we gaan zetten en welke initiatieven we nemen om daar naar toe te werken. De eerste fase van het organisatie ontwikkelproces “KWIEK” (Kracht, Waarde, Interactie, Energie, Kwaliteit) om te komen tot een plan van aanpak voor fase 2 (het toewerken naar een eindbeeld) is afgerond.
De totaliteit van bestuurlijke ambities, wettelijke en maatschappelijke ontwikkelingen en de vraagstukken die hieruit voortvloeien naast het reguliere werk leggen een behoorlijke druk op de organisatie. De notitie “basis op orde” heeft daar inzicht in gegeven. Een duidelijke kaderstelling en prioritering in ambities van de raad draagt bij aan vermindering van de werkdruk binnen de organisatie. Daarnaast is er de behoefte om echte knelpunten meteen op te lossen en de wens om te optimaliseren mede in het perspectief van KWIEK. De steun hiervoor vanuit de raad wordt gevoeld en de bereidheid die aanwezig is om hiervoor extra budget beschikbaar te stellen. In het kader van knelpunten is in programma 12 extra budget opgenomen met een beeld van de te nemen korte termijn maatregelen.
De verwachting is dat op termijn de wijze waarop we het werk (slim en integraal) organiseren en de versterking van onderlinge samenwerking mede bij gaan dragen aan de basis op orde.
Strategisch HRM-beleid
Strategisch HRM beleid zetten we in om (middel)lange termijnontwikkelingen die van invloed zijn op de ontwikkeling van organisaties te vertalen naar een gezamenlijk HRM-instrumentarium, -planning, borging en sturing. Dat doen we op basis van het gemeenschappelijk kader wat in 2016 samen met de andere Dommelvallei organisaties is gedefinieerd. De belangrijkste thema’s hierin zijn: Aantrekkelijk werkgeverschap, Leiderschap, Flexibiliteit, Employability en Vitaliteit. De rol van de werkgever verandert van organisator naar facilitator. Wij scheppen de randvoorwaarden, prikkelen en verleiden de medewerkers tot het zetten van de nodige stappen. De eigen verantwoordelijkheid, het persoonlijk leiderschap van de individuele medewerker voor het realiseren van groei is het uitgangspunt. Vanuit leeftijdsbewust beleid en vitaliteit is inmiddels een regeling generatiepact ingevoerd. Deze regeling is vooral bedoeld om de werkbelasting in arbeidsduur te verminderen en om de duurzame inzetbaarheid te vergroten.
Invoering Wnra
Een belangrijke ontwikkeling is de implementatie van de Wet normalisering rechtspositie ambtenaren (Wnra). De invoering staat gepland op 1 januari 2020. De ambtelijke rechtspositie is dan voor een groot deel gelijk aan die van werknemers in het bedrijfsleven. In 2018 is gestart met de voorbereidingen. Een projectplan is opgesteld waarin wordt weergegeven welke stappen moeten worden doorlopen tot de invoering. De projectgroep is belast met de verdere uitvoering van dit plan.
Ziekteverzuim
De ambitie is om op basis van het eigen regiemodel het ziekteverzuimpercentage voor 2020 minimaal te handhaven op het niveau van 2017.
Voor zowel het management als de medewerker zelf is hier een actieve, (zelf)sturende rol weggelegd.
Het ziekteverzuimpercentage voor 2017 bedroeg 4,73 (landelijk 4,80) en voor 2018 was dat 5,21 (landelijk 4,9).
Het percentage voor het eerste halfjaar 2019 bedraagt 6,87. Deze stijging werd met name veroorzaakt door de forse griepepidemie in het voorjaar. De verwachting is dat het percentage voor heel 2019 overeenkomt met het landelijk gemiddelde.
Garantiebanen
Voor overheidswerkgevers met meer dan 25 medewerkers geldt vanaf 1 januari 2018 het quotum arbeidsbeperkten. Het quotumpercentage is vastgesteld op 1,93. Dit is het percentage banen wat de overheidsinstanties beschikbaar moet stellen voor arbeidsbeperkten. Het percentage wordt jaarlijks vastgesteld in oktober voorafgaand aan dat jaar.
Elk jaar wordt er achteraf gemeten hoeveel extra banen (minimaal 25,5 uur) er zijn gecreëerd en of de doelstellingen van de banenafspraak landelijk zijn gehaald. Als dat niet het geval is, kan een quotumheffing worden opgelegd. Een eventuele effectuering van de boete op individueel werkgeversniveau zal pas in 2020 plaatsvinden op basis van de meting in 2019. Onze gemeente voldoet op dit moment nog niet volledig aan het vastgestelde quotumpercentage.
Daarnaast is onlangs wettelijk de mogelijkheid gecreëerd dat het opgelegde quotum, bij voldoende totaal aantal garantiebanen op landelijk niveau, weer kan worden gedeactiveerd. De recente publicatie van de personeelsmonitor toont landelijk gezien een stijging in het aantal garantiebanen ten opzichte van vorig jaar. Momenteel wordt er in VNG verband aan een Plan van Aanpak gewerkt voor gemeenten om de stijging van het aantal banen voort te zetten en de knelpunten op te lossen.
In aansluiting op deze ontwikkelingen bekijken wij als individuele gemeente of bij de openstelling van elke vacature en het aangaan van inleenverbanden deze als garantiebanen kunnen worden ingevuld.